Changements et résolution de problèmes

« Tout va bien » – Rachel Marks

Imaginons une équipe, une poignée d’équipes, une organisation.

Imaginons les personnes qui les composent, les managers qui les accompagnent et les dirigent.

Tous sont mus par la volonté de bien faire leur métier et les décisions qu’ils prennent se basent sur leurs expériences, leurs croyances, leurs peurs, leur moteur interne. Bref la vraie vie.

Intéressons-nous uniquement à une de ces équipes qui rencontre un problème.

Problème et symptôme

Lorsque cette équipe rencontre un problème, elle s’intéresse généralement à un symptôme de ce problème c’est à dire ce qui se voit et ce qui, concrètement, est un soucis, une épine dans le pied.

Prenons quelques exemples IT qui serviront d’illustrations au fil de cet article : en fin de développement, il y a des bugs qui empêchent de livrer dans les temps, une personne se braque dès qu’elle entre en conflit avec un collègue ou son chef, les applications développées engendrent des coûts de maintenance de plus en plus importants alors qu’elles ont été livrées voilà un an ou deux.

Pour qu’il y ai moins de bug, une solution souvent employée c’est de tester plus, plus longtemps et de formaliser mieux (comprendre plus) l’expression du besoin et la solution.
Pour que la personne « braquée » parle, son manager va la forcer à parler, la provoquer ou tenter de la convaincre que c’est pour son bien si elle parle.
Enfin on décide de lancer une « refonte » pour supprimer l’ancienne application qui coute cher en maintenance.

Les problèmes qui ont bénéficié d’une correction sont en réalité des symptômes. Tester plus longtemps ne fera pas disparaitre la production de bug, obtenir une réponse après avoir « coincé » un collaborateur ne fait pas de ce collaborateur quelqu’un qui s’exprime facilement face au conflit, et enfin les refontes nous le savons tous s’enchainent les une derrière les autres et ne s’arrêtent jamais.

On a traité un symptôme, mais le problème de fond persiste.
Le résultat, quelle que soit la solution qui a été tentée, reste invariant : le problème est toujours là et un symptôme réapparaitra sous une forme ou une autre.

Un problème, plusieurs effets. Ce que l’on perçoit est partiel.

La raison principale de ce constat est simple : nous cherchons à résoudre des problèmes complexes dans un monde complexe et systémique par des solutions qui ne sont pas adaptées.

Parfois ça marche quand même …

Bien évidemment on peut tenter des solutions d’ajustement et trouvé que cela est suffisant pour résoudre notre problème, c’est ce qu’on fait tous généralement et tout le temps ( « mon pc plante, je vais voir la cellule IT », »le covid-19 infectent beaucoup trop de personnes et les gens meurent, je confine tout le monde » ) cependant ce sont souvent des simplifications du vrai problème qui est plus large, qui a plusieurs causes qui nous dépassent et provoquent des conséquences que nous ne comprenons pas. Pour une raison simple : le monde est un système géant dans de multiples systèmes tous interconnectés les uns aux autres et nous ne sommes pas capables d’appréhender l’ensemble comme un tout.
Ces changements / simplifications sont agréables et rassurantes car elles sont économiques : une fois ces solutions trouvées nous pouvons les répéter tant que le problème réapparait.

Il faut cependant être attentif à remettre en cause régulièrement ces solutions si l’on comprends que les circonstances évoluent sans cesse en dehors de ces simplifications ce qui fera qu’un jours les solutions trouvées ne seront plus du tout adaptées.

Ensembles finies des solutions pour traiter un problème dans un cadre de simplification

Et quand ça ne marche plus ?

Watzlawick, dans son ouvrage « changements », décrit les exemples précédents comme des changements de type 1. Ce sont des changements qui sont opérés dans un cadre et qui ne remettent pas en cause ce cadre : on conserve le système simplifié tel qu’il est et on change l’agencement des éléments qui le compose pour tenter de l’optimiser.

Lorsque les tentatives de solutions de type 1 ne fonctionnent pas ou plus, cela signifie que c’est le cadre qu’il faut remettre en cause et non plus son contenu. Watzlawick parle alors de changement de type 2.
On pourrait dire qu’un changement de type 2 est un changement que l’on opère sur l’abstraction du système plutôt qu’un changement dans le système. Il y a une rupture.

Changement type 1, changement type 2

Pour illustrer encore plus simplement, Watzlawick utilise le symbole du moteur et de la boite de vitesses d’une voiture : lorsque l’on veut aller plus vite, nous allons appuyer sur la pédale de l’accélérateur et effectivement la vitesse de la voiture augmente : l’appui sur la pédale correspond au changement de type 1. Lorsque l’on arrive à une certaine vitesse, l’appui sur la pédale accélérateur ne donne plus le résultat demandé et nous arrivons au bout des solutions possibles dans ce cadre : pour aller plus vite il faut utiliser le levier de boite de vitesse qui va changer le système et nous permettre d’accélérer de nouveau. Le changement de la boite de vitesses correspond au changement de type 2.

Okay sur la théorie, changement de type 2 = changer l’abstraction du cadre. Dans la vraie vie ça signifie quoi ?

Dans ces cas, il devient inutile d’utiliser les techniques traditionnelles de résolution de problème qui s’attardent sur les causes du problème (les techniques de causalités, des 5 pourquoi etc.). Chercher des solutions de cette manière, c’est exactement comme chercher toujours aux mêmes endroits les clés qu’on a perdu : il est temps de chercher là où on n’a pas l’habitude de chercher 🙂

Pour cela, nous allons nous pencher précisément sur la situation elle-même, le quoi : que se passe-t-il EXACTEMENT, puis de tenter de percevoir cette situation de manières différentes. C’est le résultat que l’on cherche à produire avec la technique du recadrage.

Le recadrage

Pour pouvoir parler du recadrage nous devons nous mettre d’accord sur certaines définitions que j’emprunte à Watzlawick. Qu’est-ce que le réel, qu’est-ce qu’une opinion.

Ici nous admettons que le réel est ce qu’un nombre suffisamment grand de personnes ont convenu d’appeler réel. (exemple : de nos jours nous sommes une majorité de personnes à considérer comme réel le fait que la terre soit ronde et qu’elle tourne autour du soleil même si une minorité pense autrement).
Une opinion est le sens et la valeur que quelqu’un attribue à un objet, une situation, un fait. (exemple : un couteau peut être vu comme une arme ou un ustensile de cuisine, je peux dire que la terre est plate, que manger avec ses doigts plutôt qu’avec une fourchette et couteau c’est degueu, tout cela sont des opinions).

En conséquence, le réel est une construction de l’esprit basée sur une ou un ensemble de croyances/d’opinions sur ce que nous vivons et qui est partagé par un nombre suffisamment grand de gens et qui nous permet de vivre.
N’hésitez pas à relire plusieurs fois la phrase pour être certain de bien la comprendre.

Si l’on admet ces définitions, il y a donc autant de réalités à une situation qu’il y a d’opinions concernant cette situation.

Le recadrage consiste à permettre à une personne, un groupe ou une organisation de percevoir une autre réalité que celle qu’il ou elle à l’habitude de percevoir.
Soyons clairs : il s’agit pourtant des mêmes faits, choses, situations. Cependant la manière dont le réel est perçu sera différente, les limites seront donc différentes et les possibilités et les solutions seront différentes.

Principe de recadrage

C’est à ce moment que l’on peut utiliser les modèles de représentation du monde que nous avons à notre disposition en tant que coach pour permettre aux personnes, équipes ou organisations de prendre la représentation qui lui permet de trouver les solutions à son ou ses problèmes, débarrassé des limites de la représentation à laquelle ils s’attachaient jusqu’à présent.

Si l’on reprends nos cas du début (attention ce sont des interprétations, pas des vérités) :

« il y a trop de bugs pour livrer » : peut-être que l’équipe considère comme la réalité le fait qu’un logiciel se doit d’être parfait, sans aucun bug. Un recadrage pourrait être de montrer qu’un bug n’est pas un échec de développement punissable, qu’il peut s’agir d’une opportunité à traiter une incompréhension entre l’expression d’un besoin et la solution proposée et que tous les logiciels possèdent des bugs plus ou moins graves qu’il conviendra de traiter ou non.

« le collaborateur qui se renferme au conflit » : On considère que c’est le manager qui cherche à améliorer la situation. On ne cherche donc pas à faire changer le collaborateur. Un recadrage pourrait être de montrer une autre réalité au manager qui veut traiter les choses immédiatement quand elles se produisent, cette autre réalité peut être que le conflit reste présent après les faits et qu’il pourrait le traiter par d’autres manière que sa réalité : par écrit plutôt que l’oral, ou en reprenant la discussion « à froid » ou en comprenant que tout le monde ne réagit pas de la même manière aux situations qui demande une relation interpersonnelle (process com) ou à prendre conscience de la posture qu’il prend lors de conflits (on peut utiliser l’analyse transactionnelle par exemple).

Accompagner le changement

Ne reste plus ensuite qu’à accompagner les changements, Watzlawick propose ces 4 étapes :

  • Définir clairement le problème en termes concrets, que se passe-t-il devant nous ?
  • Examiner les solutions déjà essayées
  • Définir clairement le changement auquel on veut aboutir ( spécifique, concret, réalisable et avec une limite temporelle du changement)
  • Formuler et mettre en œuvre un projet pour effectuer ce changement

Nous vivons dans le monde que nous croyons tel qu’il est alors qu’il n’est pas plus que le monde tel que nous le croyons.

j’avais noté cette citation et évidemment j’ai oublié de noter la référence, que je compléterais donc dès que je l’aurais retrouvé ^^


Référence du livre « Changements » de Watzlawick : https://www.leslibraires.fr/livre/58425-changements-paradoxes-et-psychothrapie-para–paul-watzlawick-john-h-weakland-richard-fisch-points

 

Dans quel monde vivez-vous ?

Lena Bùi
Thresholds of motion I: Chaos to Order

Quelques exemples pour commencer :

  • Vous vivez en France, vous roulez à droite ou à gauche ?
  • Votre disjoncteur saute dès que vous lancez une machine de linge et que vous démarrez votre four, que faites-vous pour régler le problème ?
  • Vous êtes dans un kayak sur une rivière inconnue, quel est votre plan pour arriver en bas du parcours le plus vite possible et, évidemment, indemne.
  • Vous abandonnez toutes les règles, les contraintes habituelles. Les guides et les manuels habituelles ne fonctionnent plus. Il n’y a aucun lien entre les causes et les effets. Le 11 Septembre 2001. La situation des premières semaines vécues à l’arrivée du covid-19. Comment gérer ces situations ?

Ces quatres exemples nécessitent une prise de décision et vous vous rendez compte que la manière de prendre une décision est différente dans tous les cas, pourquoi ? Parceque dans chacun des cas, nous nous trouvons dans un système avec des propriétés différentes et nécessite une réaction adaptée.

C’est là qu’entre en jeu le framework Cynefin.

Prise de décision plutôt que catégorisation

Le framework Cynefin propose d’identifier la situation dans laquelle nous nous trouvons pour en déterminer un mode de prise de décision adaptée.

Dave Snowden, son créateur, précise que le framework n’est pas une matrice 2×2 classique de catégorisation comme celle d’Heisenower , SWOT, etc.

Pour justifier cette différenciation, il explique que les matrices traditionnelles sont très bien adaptées à des situations connues et donc à l’exploitation rapide de données, il suffit de mettre des données dans les cases pour décider : le framework précède les données.

Cynefin est adapté à l’exploration de données et aux changements de situation : le framework émerge des données.

Comment fonctionne le framework ?

Le framework est construit en partant du principe qu’il existe trois types de système : les systèmes ordonnés, complexes et chaotiques.

Les systèmes ordonnés sont eux aussi divisés en deux : les systèmes évidents/ simples et les compliqués. Dans ces systèmes les causes et les effets sont connus ou peuvent être découverts.

Il existe une dernière zone, centrale, appelée désordre.

Il n’y a pas de bonne case dans ce framework. Chaque zone possède ses contraintes, ses propriétés et son mode de prise de décision qu’il faut comprendre pour que le framework soit utilisable.

Système évident

Le système simple/évident est un système ordonné et contraint. Ce qui signifie que toute les causes connues aboutissent aux mêmes effets connues. Tout est prédictible, tout est évident.

Dans ce système, le mode de prise de décision est Sentir – Catégoriser – Répondre. Nous sommes dans le mode des Best Practices, de la bureaucratie, des processus, des standards. Tout le monde agit de la même manière.

Système compliqué

Dans les systèmes compliqué, le lien entre la cause et l’effet existe mais il n’est pas évident. Il y aura donc plusieurs chemins possibles et chacun de ces chemin peut être correct.

Nous sommes dans le domaine des experts, du rationnel et de l’analytique. Il faut avoir toute la connaissance et la maitriser pour obtenir la bonne décision. Ce sont les bonnes pratiques qui gagnent et le mode de prise de décision est Sentir – Analyser – Répondre : rechercher les faits, analyser les données et appliquer la bonne pratiques opérationnelles la plus adaptée.

Même si le lien entre cause et effet n’est pas évident, lorsque l’on apporte la même solution à au problème, nous obtiendrons le même résultat.

Les métiers qui se sentent bien dans ce contexte sont les ingénieurs, les chirurgiens, les analystes, les avocats, bref les experts 🙂

Système complexe

Dans les systèmes complexes, la relation de causalité n’est connue que rétrospectivement et n’est pas répétable : des petites choses peuvent provoquer des résultats radicalement différents. C’est pourquoi pour déterminer des pistes de compréhension en système complexe nous allons favoriser la prise d’initiatives et la multiplications des expérimentations safe-to-fail et laisser le temps à la solution d’émerger d’elle-même.

Les résultats sont émergents et imprévisibles. L’imposition de solutions ou de plan d’actions ne fonctionne pas. Le mode de prise de décision est Sonder – Sentir – Répondre. Le résultat est l’émergence de nouvelles pratiques ou d’une combinaison de pratiques existantes.

Un problème complexe se résout par l’essai, l’expérimentation et en observant le résultat : si l’expérience est concluante, nous l’amplifierons (on renforce les contraintes), si l’expérience est un échec, nous la réduirons (on réduit la contrainte) pour faire apparaitre d’autres patterns.

Système chaotique

Dans les systèmes chaotiques, il n’y a plus de contraintes, plus de liens de cause à effet car tout change constamment.

Dans ces conditions, il est inutile de réfléchir ou de chercher des modèles, il faut agir pour obtenir l’émergence de schéma et pouvoir rétablir un ordre, une opportunité. Il s’agit généralement des situations non-désirées : crises, cygnes noirs et parfois désirées : condition d’innovation.

Le mode de prise de décision est Agir – Sentir – Répondre. Agir rapidement pour stabiliser une situation. Le résultat sera forcément une pratique nouvelle, une solution innovante.

Désordre

Le framework Cynefin identifie une zone de désordre qui correspond à une situation où nous ne savons pas dire dans quel type de système nous sommes.

C’est généralement le cas le plus courant 🙂

Lorsque nous nous trouvons dans le désordre, nous avons tendance à utiliser notre propre mode de prise de décision préféré en pensant, à tort, qu’il est celui qui est le plus adapté à toutes les situations.

Tomber du simple au chaos

Enfin le framework possède une particularité : la délimitation entre zone simple et zone chaotique est une falaise (au sens métaphorique, évidemment :p ) rendant le passage de l’un à l’autre irrémédiable et le retour impossible.

Le passage d’une zone à l’autre du framework suit la logique de l’aiguille d’une montre. Nous passons d’une situation chaotique, à complexe, à compliqué puis potentiellement simple. L’inverse peut être vrai également dans le cas où une situation

Dernière explication du framework : il faut être très PRUDENT avec les systèmes simples. Ils ont tendance à nous garder dans nos croyances, à nous laisser penser que les choses sont immuables, connues et que l’on pourra résoudre tous les problèmes qui se présentent à nous. Être dans l’autosatisfaction. Ce sont des systèmes très vulnérables aux changements rapides.
Si nous n’y sommes pas attentifs, nous glissons doucement mais surement vers la falaise qui nous sépare de la zone du chaos. En dernier lieu, un petit évènement pourra nous faire basculer d’un système simple au chaos, à la crise, avec ses conséquences.

Snowden préconise qu’une organisation maintienne ses systèmes dans le domaine du compliqué et du complexe et de conserver une infime partie de ses systèmes dans le domaine du simple.

Cynefin et les organisations

Maintenant que l’on sait tout ça, reprenez les exemples donnés en début d’article. Dans quel système se trouve chaque exemple ?

Savoir quelle est la manière la plus efficace de réagir selon le contexte évite de perdre de l’énergie inutilement pour focaliser l’attention sur la manière de solutionner les problèmes de vos organisations.

Un autre point de vue intéressant avec ce framework concerne les initiatives de transformation des organisations. Se transformer c’est transformer les pratiques, les modèles internes à l’organisation. C’est donc abandonner les systèmes ordonnés (simples et compliqués) pour favoriser le fonctionnement en système complexes, voire chaotiques.
Partant de là, se transformer c’est donc enlever les contraintes du système existant, c’est laisser les personnes interagir pour expérimenter de manière sécurisée et découvrir de nouveaux modèles, des nouvelles pratiques, bref de la nouveauté adaptée à l’environnement dans lequel de système se trouve.

Est-ce de cette manière que votre transformation se déroule ? Comment favorisez-vous l’expérimentation ? Quelles sont les contraintes que vous enlevez et qui rigidifiait votre système ? Quelles sont les découvertes résultant de vos expérimentations ? Vos experts se sentent comment dans cette transformation ?

Ces quelques questions devraient vous aider à savoir si vous être vraiment dans une phase de transformation ou s’il s’agit d’un vernis appliqué à votre système compliqué et simple 🙂

Finissons avec cette magnifique video de Maxime Causeret et Max Cooper qui exprime parfaitement ce lien intime et parfois contradictoire entre l’ordre et le chaos

et voici quelques références sur le sujet :

 

Modèles de compétences du coaching agile

photo de coaches – flickr

Lors d’un atelier organisé par Guillaume Dutey sous la forme d’un open space, l’un des sujets proposés par les participants était de définir ce que recouvrait le coaching Agile.

Pas convaincu par le résultat final, ce dernier méritait une recherche un peu plus approfondie et j’avais besoin, moi aussi, de trouver un cadre dans lequel m’inscrire ce qui m’a poussé à regrouper les modèles existants.

Tous les modèles sont faux …

Spoil : ce n’est pas une liste exhaustive. J’ai regroupé les modèles qui me semblaient correspondre à ce que je cherchais.

Il ne faut pas oublier que tous les modèles, par nature, sont faux. C’est à dire qu’il sont la représentation conceptuelle et imparfaite de l’étude d’un problème réel. Inutile donc de chercher absolument à rentrer dans les cases, c’est n’est pas possible.

Bref, une fois ce disclaimer proclamé, voyons le contenu 🙂

Agile Coaching Competency Framework

Celui qui me parle le plus est celui qui est proposé par l’Agile Coaching Institute (ACI). Il semble faire référence dans le milieu du coaching Agile puisque je l’ai retrouvé dans de nombreuses présentations et dans plusieurs articles cherchant à définir le périmètre d’action des coaches Agile.

Ce modèle est simple à lire et découpe les compétences en 4 grands domaines :

  • Etre agile : l’application à soi de l’Agile et du Lean par ses pratiques et ses valeurs.
  • Le partage des connaissances de l’agilité. Ce sont des compétences qui attendent d’être en position haute – intervenir dans le processus et être à l’initiative. Ces compétences se partagent en 2 :
    • L’apprentissage aux individus des connaissances et de compétences particulières. J’interprète cela comme l’apprentissage en groupe.
    • Le mentorat. J’interprète cela comme une approche d’apprentissage au niveau de l’individu.
  • A l’opposé, nous allons trouver les compétences qui attendent d’être en position basse – laisser l’initiative à l’autre, être à l’écoute, suivre un processus et faire circuler la parole :
    • Le coaching professionnel. Accompagner les individus dans leur cheminement personnel et/ou professionnel.
    • La facilitation. Attitude et comportement pour aider un groupe au travers d’un processus à trouver des solutions ou à prendre des décisions.
  • Enfin les compétences en lien avec les domaines d’expértise
    • Maitrise technique. Les techniques et pratiques qui concernent la construction de logiciel (craft,CI/CD,TDD, etc.)
    • Maitrise business/métier. Toutes les techniques qui concernent le produit et la valeur produite. (product canvas, lean startup, etc.)
    • Maitrise organisationnelle. Tout ce qui a un rapport avec la transformation et/ou adaptation d’organisation (management 3.0, entreprise liberée, holacracie, spirale dynamique, entreprise opale, etc.)

L’ACI a eu la bonne idée de proposer un article sur ce modèle, et le bon plan c’est que chaque élément est associé à des liens pour creuser chaque sujet 🙂

Agile Coach Competency Matrix

Il existe cette matrice de compétences dont je n’ai pas trouvé la source qui donne un peu plus de détail avec quelques critères sur des niveaux pour chaque grand domaine.

  • Etre agile
    • Débutant
      • Connait les principes et des pratiques
      • A participé à un projet Agile
    • Pratiquant
      • Comprends les principes et des pratiques
      • Travaille actuellement à un projet Agile et améliore ses connaissances/compétences
    • Avancé
      • Sait mettre en place et suivre un projet Agile
      • A une expérience en tant que Itération Manager (?) / Scrum Master
    • Expert
      • Possède une compréhension profonde des principes et des pratiques et peut les adapter pour coller à l’environnement de projet
      • Possède de l’expérience sur des projets Agiles dans des environnements variés
    • Master
      • A animé plusieurs présentation lors de conférences ou a écrit un livre
  • Compétences techniques
    • Débutant
      • Travaille dans une équipe en utilisant des compétences « core » ( Business Analyst, Developpeur, Testeur, Gestion de projet)
    • Pratiquant
      • Est référent dans une discipline dans une équipe
      • Établit des standards de pratique et de qualité dans une équipe
    • Avancé
      • Se tient au courant des meilleures pratiques et des courants de l’industrie dans la discipline
      • Est au courant des standards des pratiques dans d’autres disciplines.
    • Expert
      • Crée de nouvelles techniques, pratiques ou outils dans la discipline
      • Est reconnu par ses pairs comme un expert dans la discipline
    • Master
      • Reconnu dans l’industrie
      • Crée et publie des nouvelles techniques
  • Compétences business
    • Débutant
      • Comprends clairement le business que je supporte, l’environnement et le marché
    • Pratiquant
      • Aisance à discuter des processus et des objectifs business
      • Comprends les facteurs qui influence le succès business
    • Avancé
      • Comprends les courants du marché et est capable de fournir des conseils sur la stratégie
      • Est recherché pour des conseils business et des analyses d’impact
    • Expert
      • Comprends les risques et les éléments stratégiques et financiers qui impactent le business
      • Possède une expérience dans la tenue d’une unité business
    • Master
      • A lancé un business avec succès
      • Est recherché pour ses conseils à lancer un business
  • Compétences en facilitation
    • Débutant
      • A l’aise à travailler en équipe et à porter une équipe
      • Connait la base de la facilitation des cérémonies Agiles d’équipe
    • Pratiquant
      • Possède de l’éxperience dans la facilitation de discussion de groupe pour des problèmes complexes
      • Mène la facilitation des cérémonies Agiles d’équipe
    • Avancé
      • Mène des workshops sur plusieurs jours et des session de planification pour de larges équipes ou pour de nouvelles équipes
    • Expert
      • Facilite des sessions impliquant des problèmes humains complexes
      • Facilite des sessions impliquant de multiples parties-prenantes et des priorités conflictuelles
    • Master
      • Facilite des session de direction senior et/ou de grands groupes de personnes
  • Compétences en formation
    • Débutant
      • Apprécie d’aider les autres à apprendre
      • Praticipe aux initiatives de formation
    • Pratiquant
      • Possède une expérience limité à former de petites équipes
    • Avancé
      • A l’aise à former des groupes plus grands
      • Participe à développer et mettre à jour les contenus de formation
    • Expert
      • Possède une expérience significative de formation avec des formes multiples
      • A conçu et animé plusieurs cours
      • A l’aise à piloter et delivrer de nouveaux contenus de cours
    • Master
      • Est reconnu et recherché comme formateur
      • A formé plusieurs formateur
  • Compétences de coaching
    • Débutant
      • Comprends le rôle et la différence entre coach, mentor et consultant
    • Pratiquant
      • Fournit actuellement du coaching dans l’équipe actuelle
    • Avancé
      • Est reconnu en tant que coach et est capable de suivre un modele de coaching simple pour aider des personnes à résoudre leurs propres problèmes
    • Expert
      • Adapte son style de coaching en fonction de la situation, de l’équipe ou du niveau de l’organisation
      • Est à l’aise pour coacher des « exec »
    • Master
      • Reconnu et recherché en tant que coach au delà de l’Agile, mais dans d’autres domaines professionnels ou personnels
      • Capable de coacher des « exec » en chef (Chief quelquechose, les dirigeants en somme)

Agile Coaching Growth Wheel

Si l’on exclue la forme, ce troisième modèle est finalement assez proche du cadre de compétence de l’ACI. On y retrouve les principaux domaines et les sous-catégories.

Je suis un peu mal à l’aise avec ce modèle qui ajoute le domaine du conseil aux compétences du coach Agile. Pour faire simple, j’observe qu’il est actuellement difficile pour l’écosystème et les clients de comprendre le rôle d’un coach et la différence avec un consultant. Ajouter le conseil dans la boite à outil du coach participe au flou dans ce métier. Personnellement je préfère séparer le conseil du coaching.

Pour chacun des 8 segments, le modèle décrit 5 niveaux de compétences : débutant, pratiquant, « journeyperson », « craftperson » et guide.

Le modèle complète les critères déjà donnés par le modèle de compétences en matrice que nous avons vu juste avant, ce qui est parfait pour jauger de où nous nous situons. Je ne les détaille pas ici car c’est très bien fait sur l’article d’origine 🙂

Coach / Consultant

Avec les 3 modèles précédents, il est beaucoup plus facile de savoir ce qu’est un coach Agile et ce qu’il n’est pas. Comme il est plus simple maintenant de savoir où vous vous situez dans votre Agile Journey et quel pan de vos compétences vous souhaitez développer demain.

Il reste une zone incertaine et récurrente quand on parle de coaching Agile, je l’ai relevé avec le modèle en forme de roue : le coach est-il aussi un consultant ? Est-ce plutôt que le coaching est une des nombreuses cordes à l’arc du consultant ? Coaching et conseil n’ont-ils rien en commun ?

Soyons clair sur une chose : ce sont 2 postures distinctes. Le consultant apporte des solutions qu’il a rencontré dans sa carrière. Le coach apporte sa personne pour aider les individus à trouver eux-mêmes leur propres solutions.

Si ce sont des postures, cela signifie que l’on peut adopter l’une, comme l’autre. La chose la plus importante sera alors de clarifier avec le client la posture que l’on adoptera.

En guise de poursuite, je vous laisse écouter ce podcast de l’interview de Michel Giffard, qui a créé l’école de coaching HEC, concernant l’apport du coaching au conseil.

 

2 outils simples pour améliorer notre rapport aux autres et à soi

Il suffit d’avoir vécu quelques expériences au sein de projets pour s’apercevoir que l’un des facteurs majeurs de succès est le niveau de collaboration et la confiance entre les membres de l’équipe, et aussi à l’extérieur de l’équipe.

Chaque individu participe à élever ou abaisser le niveau de collaboration et de confiance de l’ensemble de l’équipe. Chacun est une partie de ce qui se passe et de ce qui pourrait mieux se passer. La difficulté généralement est de savoir par où commencer pour améliorer les choses.

Je vous propose 2 outils assez simples issus de l’Analyse Transactionnelle (en très simple, l’AT est une manière de comprendre l’individu, les relations avec les autres et la communication) qui permet à chaque personne qui en a la volonté, d’apporter sa part et faire changer la façon dont le monde fonctionne, à son niveau :

  • Les positions de vie
  • Le triangle dramatique

Le premier de ces outils est très puissant car il permet de vérifier dans quel état d’esprit nous sommes. Première étape avant d’interagir avec les autres 🙂

Le second nous fait prendre conscience que l’humain fonctionne majoritairement et de manière inconsciente par des jeux psychologiques lorsqu’il y a conflit. Et ce jeu-ci est simple à détecter.

Les positions de vie

Notre position de vie est la croyance que l’on se fait de notre propre valeur et de celle de l’autre.

Chacun de nous exprime ces croyances à tout moment. Elles peuvent changer durant la journée, la semaine , le mois ou parfois rester la même.
Cette croyance possède deux états :

  • positif : on le verbalise par « je suis ok »
  • négatif : on le verbalise par « je ne suis pas ok »

Il y a donc 4 positions de vie où nous pouvons nous trouver :

  • Je suis ok , vous êtes ok (+/+)
  • Je suis ok, vous n’êtes pas ok (+/-)
  • Je ne suis pas ok, vous êtes ok (-/+)
  • Je ne suis pas ok, vous n’êtes pas ok (-/-)

Maintenant, que signifie chaque position de vie ?

Position +/+ : C’est la position idéale dans laquelle se trouver, donc celle à rechercher. On pourrait la concrétiser comme ceci : « J’estime avoir de la valeur et j’ai conscience de la tienne, nous nous respectons mutuellement. J’écoute réellement ce que tu dis et comprends que tu peux avoir un avis différents du mien et je ne chercherais pas à tout prix de te convaincre que j’ai raison. Nos échanges sont collaboratifs. »

Position +/- : « Je pense que je vaut mieux que toi ». Cette position se traduit par deux comportements bien différents : soit l’autre nous fait pitié du genre « mon pauvre ça n’a pas l’air simple, laisse je vais m’en occuper », soit nous le méprisons « c’est toi qui a fait ça ? ok la prochaine fois tu laisseras faire les pros s’il te plait ». Dans ces deux cas, nous avons un sentiment de supériorité.

Position -/+ : « Je pense que je vaut beaucoup moins que toi ». Cette position traduit un sentiment d’infériorité et nous nous dévalorisons. Un exemple de cette position serait « Oh la la, je ne vais pas aller lui parler ! Sur quel sujet intelligent je vais m’entretenir avec lui, il va me prendre pour un gros nul » ou « les autres font toujours mieux que moi ».

Position -/- : « Je ne vaut rien et toi non plus ». Cette position est dangereuse car c’est celle du renoncement, lorsqu’on n’arrive plus à voir du positif. Cela peut mener à la dépression.

Naturellement nous prenons tous une de ces positions par défaut. En prendre conscience va vous permettre de décider si vous êtes dans la position où vous souhaitez être, ou d’en changer 🙂

Le triangle dramatique

Voici quelques situations de vie :

Vous rentrez chez vous et vous parlez à votre enfant qui n’a pas fait ses devoirs, vous vous fachez contre lui car vous trouvez que cela n’est pas responsable ni acceptable, et votre femme prends la défense de votre enfant et vous explique qu’il a fait de son mieux, qu’il est tard et qu’il est temps qu’il aille se coucher.

Vous êtes développeur dans une équipe. Votre chef remonte une insatisfaction importante en effet le logiciel que vous développez comporte beaucoup d’anomalies. Vous expliquez que vous avez travaillé très tard ces dernières semaines, que vous aviez aussi des problèmes personnels qui fait que vous aviez la tête ailleurs, qu’en gros vous n’y pouvez rien.

Ces exemples sont des illustrations du triangle dramatique de Karpman.

Karpman a mis en évidence un jeu psychologique que l’on présente sous forme de triangle car il met en scène 3 rôles liés.
Lorsqu’un personne décide de se mettre volontairement dans un de ces rôles lors d’un échange (souvent conflictuel), l’autre personne est poussée à prendre l’un des deux rôles complémentaires. Oui c’est de la manipulation.

Ces rôles sont :
La Victime : Il s’agit d’une personne qui va chercher à se montrer comme faible, impuissante, agressée afin de ne pas être tenue pour responsable, de ne pas avoir à exprimer des idées ou à prendre des décisions. Cette position va attirer les Sauveurs qui voudront la sauver à tout prix ou va forcer une personne à prendre le rôle du Persécuteur pour justifier sa position.

Le Sauveur : Les personnes prenant un rôle de Sauveur recherchent de la gratification pour l’aide qu’ils accordent à la Victime. La conséquence de l’apport de cette aide est que la Victime reste dans l’inaction. C’est aussi une manière pour le Sauveur d’orienter son attention sur les problèmes des autres plutôt que sur les siens.

Le Persécuteur : Il s’agit de la raison d’être de la Victime. Il juge, critique, blâme, questionne.

L’entrée dans un triangle dramatique se fait soit par la Victime soit par le Persécuteur car la cause de cela est une mécommunication entre ces 2 acteurs.
Mais que ce soit par la Victime ou par le Persécuteur, l’autre acteur a le choix d’entrer ou non dans le triangle. Et si c’est un choix ce n’est donc pas une fatalité.

De même que les positions de vie, connaitre le jeu psychologique du triangle de Karpman permet d’être conscient de ce qu’il se passe et de l’accepter, ou de le refuser 🙂

Auto exercice pratique

Pensez bien qu’aucun de ces 2 sujets ne résout des problèmes, ils mettent en évidence ce qui se passe entre des personnes ce qui est déjà énorme vous en conviendrez.

Après cette lecture, est-ce que tout cela vous parles ?
Quelle position de vie prenez vous naturellement ?
Et avez-vous identifié des situations personnelles où le triangle de Karpman se manifeste ?
Quel a été votre rôle ?
Maintenant que vous connaissez le « truc », comment allez vous en sortir ?